Gouvernance numérique de l’information : synthèse du baromètre Serda Conseil.

SERDA Conseil a publié début avril son 9e rapport annuel sur la gouvernance numérique de l’information. Voici en synthèse les éléments saillants de ce baromètre.

Gouvernance de l’information et transfo numérique : mêmes combats !

53% des 300 répondants signalent que leur organisation a engagé un projet de gouvernance de l’information. Ce type de projet se matérialise par un choix technologique précis, selon la problématique coeur qui est ciblée : problématique d’archivage, de gestion documentaire, de signature électronique, de stockage, de partage, d’accès, de circulation de l’information. Serda Conseil précise que tous ces projets vont bien au-delà de la "modernisation technologique où le plus souvent on parle outils et moyens".

Indépendamment du choix d’outil, ces projets cherchent tous à atteindre un même futur souhaitable : celui où l’information d’une organisation est mieux gérée, pour que chaque équipe parvienne à mieux travailler ensemble. Ainsi, lorsqu’on parle de gouvernance de l’information numérique, on ne fait pas que choisir une solution, on invite sa propre organisation à ré-évaluer ses modes de fonctionnement, à faire évoluer les schémas de gestion de l’information et des connaissances et à repenser "des processus et des pratiques de travail pour soi et en équipe".

Priorité à l’expérience collaborateur.

Côté EspritsCo, la question de l’expérience collaborateur a toujours été un point d’attention prioritaire. Nous sommes soulagés, en tant qu’accompagnants mais aussi éditeur, de constater que ce baromètre 2020 revèle une prise de conscience plus massive de cette question cruciale de "ce qu’on met dans les mains des gens" ! Ainsi, 92% estiment capital de simplifier l’expérience utilisateur et de privilégier le confort d’usage au quotidien. Les profils managers interrogés militent pour la fourniture d’un point d’accès unique et en mobilité aux données de son organisation (60% des réponses), les profils collaborateurs militent pour une réduction du nombre d’applications existantes (67% des réponses).

En effet, les différentes grammaires proposées par les plateformes existantes engendrent de réelles difficultés d’appropriation, tant individuelles que collectives. L’expérience est dispersée en plusieurs lieux, tant et si bien que le salarié doit régulièrement dupliquer une même action sur plusieurs plateformes afin de ne pas manquer une nouvelle publication d’intérêt ou s’assurer d’un partage efficient avec ses pairs. La multiplication des outils nécessite de cumuler des formations et complexifie le parcours de travail jusqu’au point, parfois, de contribuer à une perte de repères dans le quotidien de travail. Elle intensifie l’exposition des salariés à l’information, sans pour autant apporter de réponse fonctionnelle à l’infobésité générée.

Les choix d’investissement témoignent de la volonté de collaborer.

Les choix technologiques communiqués dans ce baromètre sont cohérents avec les choix historiques de ce domaine : GED, signature électronique, archivage, sont parmi les choix les plus massifs.

La collaboration prend une place de plus en plus grande, ce qui fait écho avec le fait que 72% des répondants soient motivés par le besoin de "gagner en efficacité par une meilleure fluidité des informations, des moyens collaboratifs de travail et une optimisation des processus applicables". Ainsi, le baromètre revèle une part grandissante de choix technologiques portés vers des projets dits de digital workplace" (25%) mais aussi, une progression remarquée des RSE (33% des choix) et des plateformes de veille (35% des choix).

L’accompagnement au changement… et à l’interconnexion ?

En complément, le baromètre montre que les organisations font appel à des prestations externes pour accompagner le changement (27%), les épauler dans la mise en œuvre des solutions choisies (23%), les accompagner à déployer un digital workplace (12%) et à étudier l’urbanisme du SI (9%). Ces réponses montrent que les répondants sont certes conscients de la nécessité "d’accompagner le changement", mais sont encore peu nombreux à engager des projets d’interconnexion. Ces projets sont pourtant cruciaux dès lors que l’on veut optimiser l’expérience salarié de gestion de l’information et éviter les pénibles redondances dans le quotidien de travail.

L’étude des scénarios d’interconnexion permettrait notamment d’alimenter une "vision fonctionnelle", c’est à dire d’identifier les fonctionnalités clés qui permettent de rejoindre dans une même grammaire unique et simplifiée, l’expérience salarié de gestion de l’information ET celle de collaboration.

Cette simplification permettrait de générer des gains tels que :

• connecter simplement chacun des salariés à son essentiel informationnel ;
• proposer une expérience homogène pour certains mécanismes quotidiens comme accéder, rechercher, consulter, interagir, annoter, partager, diffuser ;
• permettre à tous les salariés de profiter, en toute confiance, des informations qui leur importent le plus, en leur donnant la possibilité de choisir le(s) type(s) de flux d’information utile(s) pour eux.

Les points qu’on aimerait creuser davantage (et qui feront l'objet de futurs billets).

La question de l'optimisation des coûts de l'information.

Surprise dans ce baromètre : la question de la « maîtrise des coûts documentaires liés au système d’information» ne remonte pas comme un enjeu prioritaire. Sur ce point, notre position rejoint celle de SERDA Conseil : "Notre expérience est pourtant différente ; en effet, on sait que c’est un sujet d’analyse à étudier avec précision dans le cas des projets de transition digitale , en cherchant souvent à mettre en évidence l’ensemble des coûts, notamment ceux dits « cachés » (temps de recherche, coûts d’exploitation des systèmes, … ) qu’il faut toutefois prendre en compte quand on mesure l’impact financier d’une mise en œuvre de Gouvernance de l’information."

L'enjeu de convaincre les décideurs et partenaires internes.

Le rapport évalue que parmi les principaux freins à ces projets, "le manque de volonté" des décideurs est un frein énoncé par 54% des répondants, suivi du manque de conscience des risques (49%) et d’un problème de budget (43%). Pour contre-balancer ce "manque de volonté" des décideurs, 63% des répondants affirment que leur hiérarchie est malgré tout consciente des impacts positifs d’une gouvernance de l’information.

Sur ces points, nous puisons dans nos expériences pour insister sur la nécessité de se faire accompagner pour défendre son projet auprès de tous les niveaux de l’entreprise et savoir le "porter haut" en interne. C’est en tout cas l’un des axes de travail que nous développons aux côtés de nos clients.

Pour convaincre de vous allouer des moyens et pour embarquer des équipes en leur donnant à voir l’intérêt que chacun aurait à en retirer, il est crucial de montrer que votre démarche ne se limite pas à la mise en place d’un outil. Démystifier votre projet, rendre intelligible ce en quoi il consiste, faire une écoute plus régulière des utilisateurs, proposer des temps de feedbacks plus fréquents, communiquer sur les bénéfices opérationnels, sont des travaux de sensibilisation et de mise en visibilité dans lesquels il est primordial d’investir, car ils peuvent clairement faire la différence.

L'articulation des rôles dans la gouvernance et dans le pilotage.

Comme tout projet de transformation, le pilotage se veut transverse. Le baromètre pointe la difficulté à identifier le "bon pilote" et met en exergue une situation d’éparpillement de responsabilités. Ne pas clarifier ces éléments d’organisation en amont est effectivement source de nombreux déboires. C’est le second axe de nos accompagnements : clarifier la stratégie de projet et ses modalités de mise en œuvre. Ce sont autant d’actions de cadrage amont qui garantissent la durabilité de vos projets : clarifier le modèle de gouvernance, identifier un modèle économique pérenne de votre projet, distinguer, dans l’organisation, ceux qui ont un rôle à jouer dans la gouvernance de ceux qui interviennent dans le pilotage, en enfin, préciser clairement les fiches de mission de celles et ceux qui vont faire, accompagner ou piloter.

Autre point que nous relevons : l’étude n’aborde pas la question du lien entre le pilotage des projets de gouvernance de l’information et le pilotage des autres initiatives de transformation dans l’entreprise. Car c’est dans le rapprochement des initiatives et la coopération entre leurs porteurs que l’on a davantage de chances de "faire poids" et d’être identifiés comme leviers clés de l’entreprise. Identifier des partenaires internes pour créer des passerelles inter-directions est un travail en continu. Dès lors, votre projet de gouvernance de l’information a plus de chances de « faire poids », d’être identifié comme un vecteur de coopération et de co-construction de nouvelles réponses pour l’entreprise.